店铺运营｜到底是谁在分你的蛋糕（竞争对手的情况你了解吗）
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谁是我们的竞争对手？
他们的策略是什么？
和他们相比我们的优势和劣势在哪儿？
这些是我们必须经常面对的问题，竞争对手无处不在。
研究竞争对手有什么意义吗？
用一句开玩笑的话来说，当你不知道自己的客户在哪里时，你的竞争对手可以告诉你；当你不知道资源如何投放时，竞争对手可以告诉你；当你不知道如何制定营运策略时，竞争对手同样可以告诉你。
市场这么大，到底谁才是你的竞争对手？
宜家和苏宁百货是竞争对手吗？
答案，是也不是。
宜家和苏宁百货的产品确实重合度不高，但是从抢夺顾客资源的角度来说，也是一种竞争关系。
从这个角度来说网络游戏和微博、微信也是广义的竞争对手，因为都需要抢夺用户的空闲时间。
可口可乐的竞争对手仅仅是百事可乐吗？
当然不是，是所有软饮料，因为消费者的胃是有容量限制的。
谁是你的竞争对手？
准确的来讲就是和你抢夺各种资源的那些人或组织。其中对资源掠夺性最强的人或组织就是你的核心竞争对手。资源的涵盖范围非常广，包括生产资源、人力资源、顾客资源、资金资源，人脉资源等等。
角度不同竞争对手就不同。
如何精确分析竞争对手呢？
众所周知，零售行业的思维模式无外乎【人】【货】【场】【财】。在我们进行竞争对手分析时，也可以从这四个维度进行界定。
从【人】的角度发现竞争对手
1、总在挖你墙角的那些企业，或者你的员工离职后去得最多的企业，他们一定是你的竞争对手。
说明你们之间的资源有相似性，你们在抢夺同一个类型的人力资源。
2、从争夺顾客资源的角度找到竞争对手，包括顾客的时间资源、预算资源、身体资源等。
现在是一个互联网信息爆炸的时代，各种客户端APP都在抢夺用户的碎片化时间，他们之间互为竞争关系。
对大多数人来说钱包是有限的，所以每年电商双11活动，实际上就是一个抢钱的游戏。还有胃属于人的身体资源，喝多了可乐则没办法喝啤酒。
从【货】的角度发现竞争对手
1、销售同品类商品或服务的为直接竞争对手，这是最大众化意义上的竞争对手，大家常说的同业竞争就是这个意思，也是狭义的竞争对手。
耐克和阿迪达斯，肯德基和麦当劳，百事可乐和可口可乐无不是经典的竞争对手。
2、销售扩大品类的商品或服务，也就是非同品类但是属于可替代，这也构成竞争关系。
休闲服的同品类竞争对手是休闲服，它的可替代竞争对手是体育运动服饰，甚至正装等。再比如柯达的同品类竞争对手是富士，扩大品类的竞争对手是数码相机公司。
3、销售互补品类的商品或服务，互补商品指两种产品之间互相依赖，形成互利关系。
例如牙刷和牙膏，照相机和胶卷，汽车行业和中石油、中石化都形成互补关系。一般意义的互补商品间不形成竞争关系，但是如果你是生产电动汽车的公司，加油站就是你的隐形竞争对手。如果你是生产数码相机的公司，那么胶卷行业就是你的竞争对手。
从【场】的角度发现竞争对手
主要指卖场商业资源的竞争。
如果想开一个服装专卖店，在拓展寻找店铺位置的时候，其他服装品牌、电器手机专卖、餐饮企业、银行等都是你的竞争对手，因为你看重的地方对方也很可能中意，形成了对资源占有的竞争关系。
如果想在百货商场的共享空间搞一场大型特价促销活动，那商场内所有品牌可能都是你的竟争对手，因为大家都有促销的需求，需要利用共享空间做促销。
从【财】的角度发现竞争对手
1、营销资源的竞争，如果想做广告，在同时段、同一媒介准备打广告的其他企业就是你的竞争对手。
2、生产资源的竞争，争夺同一类生产资源的企业间形成竞争关系，如星巴克和所有以咖啡为生产原料的厂家都是竞争关系。
3、物流资源的竞争，这一点在每年的春节和这两年的双十一尤其明显，为了顺利发货，各大厂商使出了浑身解数。
对一个企业来说，找到竞争对手不难，找准竞争对手不容易。
竞争对手的界定有如下几方面的特点：
1、竞争对手形式呈现多样性，包括直接竞争、间接竞争、替代竞争等。
2、竞争对手具有地域性，同一个公司在不同的地区竞争对手很可能是不一样的，所以竞争对手管理需要差异化。
包括全球性竞争、全国性竞争、区域性竞争、渠道通路内竞争等。渠道通路的竞争，例如在超市方便面的直接竞争对手是其他方便面，在学校方便面的竞争对手就是食堂和餐厅。
3、竞争对手非唯一性，对销售部来说同业竞争就是最大的竞争对手，对市场部来说抢夺营销
4、资源的都是竞争对手，对生产部来说就抢夺生产资源的都是竞争对手，HR和其他抢夺人力资源的公司也都是竞争关系。
5、竞争对手具有变化性，现在的竞争对手是A，未来的竞争对手可能是B，是否能及时发现潜在竞争对手也很关键。
总而言之，不了解竞争对手就无法准确了解市场。然而在实际经营中，我们只需找到最关键的竞争对手，不一定是最大的，但一定是最具有相似性的竞争者。
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